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Lexikon der Unternehmensführung - Organisation

Schnittstellenmanagement


An den Schnittstellen des Unternehmens zu seiner Umwelt und im Unternehmen zwischen seinen Organisationseinheiten besteht regelmäßig ein Konfliktpotenzial. Das tatsächliche Eintreten von Konflikten , ihr Ausmaß und ihre Auswirkungen sind von der Beherrschung des zu leistenden erhöhten Koordinationsaufwandes an diesen neuralgischen Punkten im Unternehmen abhängig.
Ursachen für Schnittstellenprobleme sind
  • die nicht eindeutige Festlegung und Abgrenzung der Verantwortung zwischen den am Prozess Beteiligten über organisatorische Grenzen hinweg;
  • die fehlerhafte Gestaltung des Stoff- und Informationsflusses , die insbesondere die Qualität und Quantität benötigter Informationen sowie Termine ihrer Bereitstellung betrifft;
  • die räumliche Distanz von Organisationseinheiten, die immer aufs Neue zu überwinden ist, um erforderliche Koordination zu leisten;
  • die unterschiedliche Qualifikation und Motivation der verschiedenen Organisationseinheiten angehörenden Mitarbeiter
  • unterschiedliche Arbeitsstile (z.B. Sachlichkeit in der Fertigung und Kreativität im Marketing).
Das Schnittstellenmanagement ist darauf gerichtet, Schnittstellen möglichst zu vermeiden , und umfasst alle Maßnahmen und Instrumente, die dazu beitragen, die Folgen der aus Schnittstellen resultierenden Probleme zu mindern. Die bestmögliche Beherrschung der horizontalen und vertikalen Koordination kann man im engsten Sinne als das Ziel des Schnittstellenmanagements bezeichnen.
In der Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen lassen sich mehrere Richtungen des Schnittstellenmanagements erkennen:
  • in der Aufbauorganisation werden solche dauerhaften Lösungen bevorzugt, die möglichst wenig Schnittstellen aufweisen,
  • die herkömmliche (tayloristische) Aufbauorganisation wird um zusätzliche flexible Elemente (z.B. zeitweilige Arbeitsgruppen) ergänzt;
  • mit der Ablauforganisation werden Schnittstellen aufgedeckt und eindeutige Festlegungen zur Zusammenarbeit (Informationsbereitstellung und -austausch, Kommunikation , Abstimmung, Verantwortung) der jeweiligen Organisationseinheiten getroffen.
Die Instrumente und Maßnahmen zum Schnittstellenmanagement gehen jedoch zunehmend über die Suche nach der perfekten Organisation hinaus und betrachten das Unternehmen prozessorientiert in seiner Gesamtheit:
  • Die Herausbildung einer Unternehmenskultur und das Corporate-Identity-Konzept ( Corporate Identity ) zielen darauf ab, die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen zu verbinden. Das schließt ein abgestimmtes Vorgehen aller Organisationseinheiten des Unternehmens ein.
  • Die Erkenntnis, dass sich in den Unternehmenszielen auch die von allen Beteiligten verfolgten Interessen wieder finden und umsetzen lassen, ist die entscheidende Voraussetzung zur Beherrschung von Schnittstellen.
  • Die Organisationsgestaltung und die Einführung moderner Organisationsformen leisten in letzter Zeit wesentliche Beiträge zum Schnittstellenmanagement. Sie lassen sich als organisatorische Lösungen verstehen, die Schnittstellen generell reduzieren.
    • Die Tendenz zum Lean Management verbunden mit dem Abbau von Hierarchie-Ebenen im Unternehmen und die Dezentralisierung reduziert die Anzahl vertikaler Schnittstellen.
    • Um bereichsübergreifende Problemperspektiven in Entscheidungsprozesse einzubringen, entstanden mehrdimensionale Organisationslösungen (z.B. Matrixorganisation ), die gleichzeitig ein Schnittstellenmanagement leisten.
    • Die Einführung von Team- und Gruppenarbeit als prozessorientierten Organisationsformen überwindet horizontale Schnittstellen, indem die Koordination zu einem wesentlichen Bestandteil der in den Teams/Gruppen zu lösenden Aufgabe wird.
  • Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit der bereichs- und abteilungsübergreifenden Kommunikation erkannt und Regeln für die Kommunikation aufgestellt. Diese Maßnahmen entschärfen das Schnittstellenproblem.

Praxistipp

Für ein Schnittstellenmanagement empfiehlt es sich, die Selbstlernkompetenz ( Lernende Organisation ) zu nutzen. Die organisatorischen Festlegungen zur Zusammenarbeit an den Schnittstellen sollen von den betroffenen Organisationseinheiten unter der fachlichen Führung eines externen (also nicht betroffenen) Experten gemeinsam erarbeitet und festgeschrieben werden. Dadurch steigt die Akzeptanz der geschaffenen Lösung, sie wird nicht als von anderen aufgezwungen empfunden und bei der Lösung dennoch auftretender Probleme ist eine rege Beteiligung zu erwarten.
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