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Lexikon der Unternehmensführung - Organisation

Redehemmungen


  • Allgemeines
    Mangelnde innere Sicherheit und Ausstrahlung führen häufig zu einer Erregungs- oder Stresssituation, die insbesondere immer dann eintritt, wenn man sich anderen Personen gegenüber mit einem Vortrag oder einer Rede präsentiert. Solche Redehemmungen führen zu einer Stresssituation, die viel nervöse Energie freisetzt und teilweise das Denken blockiert. Tendenzielle Folgen dieser nervösen Anspannung können ein Nachlassen der Ausstrahlung und Souveränität , ein Ansteigen der Fehlerzahl und der Kontrollverlust der Argumentation sein.
    Die Ursachen für Redehemmungen liegen in Ängsten unterschiedlicher Art begründet: Angst vor Versagen; Angst vor unbeabsichtigten Pausen während eines Vortrages (Verlegenheitspausen); Angst vor kritischen Fragen; Angst, den eigenen Erwartungen nicht gewachsen zu sein usw. Diesen Ängsten liegen oftmals ein mangelndes Selbstvertrauen, zu hohe Ansprüche an die eigene Person und daraus erwachsend ein ausgeprägtes Streben nach Perfektionismus zu Grunde.
    Hinzu kommen als situative (= aktuelle) Faktoren, die Redehemmungen begünstigen, mangelnde Übung, unzureichende Vorbereitung oder ein schlechter Gesundheitszustand.
    Man kann den Redehemmungen durch eine Änderung im Denken und Verhalten entgegenwirken, um erfolgsmotiviert und selbstüberzeugt vor die Zuhörenden zu treten. Psychologen und Personaltrainer sind davon überzeugt, dass der Erfolg "im Kopf beginnt" und fordern eine positive Einstellung zur eigenen Person sowie Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Begabungen als grundlegende Voraussezungen, um gekonnt zu argumentieren und zu präsentieren.
    Die Aufgabenrollen sind ebenso wie die Erhaltungs- und Aufbaurollen zugleich Führungsfunktionen. Ein und dieselbe Person kann wechselnde Rollen einnehmen, sondern die Rollen wechseln ähnlich wie Führung, Aktivität und Widerstand innerhalb der Gruppe.
    Die Konflikt und Spannung anzeigenden Rollen äußern sich in folgenden Aktivitäten :
    • Aggressives Verhalten durch persönlich verletzende Äußerungen gegenüber anderen Gruppenmitgliedern, die diese verletzen sollen, sowie ständiges Streben nach Dominanz.
    • Blockieren durch Ablenken der Diskussion vom eigentlichen Thema oder das unbegründete zurückweisen von Ideen.
    • Selbstgeständnisse, die die Gruppe als Resonanzboden für persönliche, nicht an den Gruppenzielen orientierte Gefühle missbrauchen.
    • Rivalisieren, indem ständig das Wort ergriffen wird und mit anderen regelrecht um deren Vorschläge gezankt wird.
    • Suche nach Sympathie, um die Unterstützung anderer Gruppenmitglieder für eigene Vorschläge und Ideen zu erhalten.
    • Spezialplädoyer, indem nur solche Vorschläge gut geheißen werden, die mit den eigenen, eingeengten Sichtweisen verbunden sind.
      Clownerie, um durch dieses alberne Verhalten die Diskussion zu behindern und ständig zu unterbrechen.
    • Beachtung suchen durch lautes und/ oder ausgiebiges Reden, extreme Ideen und ungewöhnliches Verhalten oder sich Zurückziehen und durch passives Verhalten auffallen.
    Anstatt das oben beschriebene verhalten an bestimmten Gruppenmitgliedern fest zu machen, ist es sinnvoller dieses Verhalten als Symptom wahr zu nehmen, dass die Fähigkeit der Gruppe durch gruppenzentrierte Arbeit individuelle Bedürfnisse zu befriedigen nicht ausreicht. Des Weiteren kann sich das unter Umständen auf den ersten Blick aggressive oder impulsive Verhalten als entscheidender Impuls für eine offene, schon längst fällige Aussprache unter den Gruppenmitgliedern erweisen, das für einen Neubeginn sorgt. Besonders Führungskräfte profitieren davon, wenn sie Verständnis für die Gruppenmitglieder und ihre Rollen aufbringen und in der Steuerung der Lösung von Aufgaben daran anknüpfen.
    Entsprechend dieser Gruppenrollen können Gruppenmitglieder die Rolle des Aufgabenführers (= Gruppenzielrolle), die Rolle des sozial- emotionalen Spezialisten (= Gruppenerhaltungsrolle) oder eines Außenseiters (= Individualrolle) übernehmen.
    Die Rolle des Aufgabenführers besteht darin, sich auf das Liefern von Ideen und die Einleitung von Interaktionen, die zur Lösung des Problems führen, zu spezialisieren. Sie wird von denjenigen Gruppenmitgliedern ausgeübt, die einen bestimmenden, aktiven Beitrag zum Erreichen des Gruppenzieles übernehmen. Es handelt sich hierbei häufig um leistungsstarke Persönlichkeiten.
    Der sozial-emotionale Spezialist agiert als eine Art Gruppenvermittler, der die Moral der Gruppe aufrecht erhält und verhindert, dass Ärger und Aggression die Gruppenarbeit stören. Den anderen Gruppenmitgliedern gegenüber ist er herzlich und hilfsbereit, er liefert durch humorvolle Kommentare Beiträge, die die Spannung in der Gruppe mindern. Er ist für den Zusammenhalt der Gruppe von entscheidender Bedeutung.
    Das Verhaltensmuster der Individualrolle liegt im Interesse des einzelnen Gruppenmitglieds, befindet sich jedoch oft nicht im Einklang mit den Zielrollen. Träger dieser Rolle sind oftmals Außenseiter, Ehrgeizlinge, Intriganten und Drückeberger.
    Es lässt sich ein Zusammenhang zwischen den charakterlichen Eigenschaften von Personen und der Übernahme von entsprechenden Verhaltensmustern in Gruppen feststellen.
    Die Einstellung der Gruppenmitglieder gegenüber den Personen, die die jeweilige Rolle spielen sind unterschiedlich, gewöhnlich ist der sozial-emotionale Spezialist beliebter als der Aufgabenführer.
  • Rollenmuster in hochorganisierten, fest in der Organisation von Unternehmen verankerten Gruppen
    Im durch seine Aufbauorganisation fest strukturierten Unternehmen treten zwei Arten von Rollen auf:
    • Rolle des Vorgesetzten und
    • Rolle des Mitarbeiters.
    Die Rolle des Vorgesetzten ist ein Verhaltensmuster, das der Mitarbeiter in dem Führenden sieht. Der Vorgesetzte übernimmt eine Autoritäts- und eine Entscheidungsrolle. In der Autoritätsrolle wird erwartet, dass der Vorgesetzte Autorität besitzt, Sachverstand und Kompetenz aufweist und Verständnis aufbringen kann.
    In der Entscheidungsrolle wird vom Vorgesetzten erwartet, dass er richtig und rasch im Sinne einer souveränen Führungskraft entscheidet.
    Die Rolle des Mitarbeiters stellt ein Verhaltensmuster dar, das der Führende vom Mitarbeiter erwartet. Der Mitarbeiter übernimmt eine Bereitschafts- und eine Kompetenzrolle. Von einem Mitarbeiter wird erwartet, dass er zielstrebig, hilfsbereit, engagiert und sozial eingestellt ist.
    Die Übernahme der Kompetenzrolle durch einen Mitarbeiter setzt voraus, dass er als Experte für ein ihm übertragenes Gebiet die nötige Fachkompetenz besitzt.
    In der Regel kann man davon ausgehen, dass jede Gruppe besser und erfolgreicher agieren kann, wenn ihre Mitglieder
    • sich der jeweils erforderlichen Rollenfunktionen bewusst werden;
    • sensibler und bewusster das Erforderliche tun, um die gestellten Ziele tatsächlich zu erreichen und
    • durch ein Selbsttraining, den Umfang ihrer Rollenfunktionen zu prüfen und die Fähigkeit zu üben, sie zu erfüllen.
    In einer (Arbeits-)gruppe erfüllt jedes Gruppenmitglied demzufolge eine Rolle, die sich aus drei Teilen zusammensetzt. Diese Rolle besteht
    • aus dem von den anderen Gruppenmitgliedern tatsächlich erwarteten Rollenverhalten (z.B. Arbeitsausführung);
    • aus der Wahrnehmung dieser Rolle durch den rollenträger (die Person hat eine Ahnung davon, was von ihr erwartet wird) und
    • aus der tatsächlichen Durchführung der Rolle in der Arbeitsausführung.
    Rollenkonflikte stören die erfolgreiche Kooperation in Arbeitsgruppen und führen zu persönlicher Unzufriedenheit, daher wird ihrer Identifizierung und der Erforschung der ihnen zu Grunde liegenden Ursachen in der betrieblichen Praxis zunehmend Beachtung gewidmet. Sie resultieren häufig aus
    • dem Nebeneinanderbestehen mehrerer Rollen durch die gleichzeitige Zugehörigkeit einer Person zu verschiedenen Gruppen, die zum Teil sehr unterschiedliche oder nicht miteinander zu vereinbarende Rollenerwartungen haben (z.B. gleichzeitig die Rollen der Vorgesetzten und der Ehefrau und der Mutter und der Tochter und der Sportfreundin ausfüllen);
    • den unterschiedlichen, teils widersprüchlichen Erwartungen, die verschiedene Personen an eine 'Zielperson' haben (Arbeits- vs. Privatleben) und
    • den Diskrepanzen zwischen den eigenen Erwartungen auf Grund verinnerlichter Werte oder persönlicher Standards und den Erwartungen anderer Personen.

    Praxistipp

    In der betrieblichen Praxis sind es nicht ausschließlich Rollenkonflikte, die das Betriebsklima beeinträchtigen, sondern auch die 'Rollenambiguität' stellt ein Problem dar. Sie tritt immer dann auf, wenn der Vorgesetzte als 'Rollensender' nicht klar formuliert, welche Erwartungen er an die Zielperson hat oder erforderliche Informationen zur Ausfüllung der Rolle (auch willkürlich) nicht bereitstellt.
    Die häufigsten Ursachen, die zu einem Vorliegens von Rollenkonflikten oder Rollenambiguität führen können anhand folgender Fragestellung identifiziert werden:
    Nachdem der Fragebogen jeweils von den Gruppenmitgliedern ausgefüllt und eine Bewertung vorgenommen wurde, wird mit einem Experten in einem gemeinsamen Gespräch eingeschätzt, ob es sich um einen Rollenkonflikt handelt oder ob Rollenambiguität vorliegt.
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