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Lexikon der Unternehmensführung - Organisation

Reorganisation


    In Unternehmen besteht die Notwendigkeit zur Reorganisation, wenn vorhandene Organisationsstrukturen auf Grund veränderter Verhältnisse nicht mehr aufrecht erhalten werden können oder eine Veränderung dem Unternehmen Vorteile bringt. Die Ursachen dafür können im Umfeld des Unternehmens oder im Unternehmen selbst gefunden werden. Es ist häufig schwieriger, Strukturen zu reorganisieren als neue Produktbereiche mit den bisherigen Strukturen zu erschließen.
  • Ursachen außerhalb des Unternehmens
    • politischer Wandel, z.B. Wandel der osteuropäischen Staaten, europäische Einigung, deutsche Wiedervereinigung
    • technologische Veränderungen, z.B. Info- und Kommunikationstechnologie
    • gesellschaftlicher Wandel: erhöhtes Umweltbewusstsein z.B. zwingt zum Einsatz neuer Produktionsverfahren
    • gesetzliche Veränderungen, z.B. Wettbewerbs- und Steuerrecht
    • Umstrukturierungen innerhalb der Branche, z.B. Fusionen, Globalisierung der Märkte
    • Veränderungen bei Angebot oder Nachfrage von Marktpartnern
    • Verhaltensänderungen von Marktpartnern
  • Ursachen innerhalb des Unternehmens:
    • Einführung computergesteuerter Systeme
    • Wandel der Unternehmenskultur
    • Neuerungen der Produktionsverfahren
    • Verkauf von Unternehmensteilen, um sich auf bestimmte Sparten zu konzentrieren
    • Erweiterung des Unternehmens durch Zukauf von Firmenteilen
    • veränderte Personalstruktur
    • veränderte finanzielle Lage
    Die Reorganisation setzt da an, wo organisatorische Veränderungen notwendig sind, um einen reibungslosen Ablauf der Unternehmenstätigkeit im Hinblick auf alle Funktionen zu gewährleisten.
    Die Reorganisation ist beendet, sobald eine Umstrukturierung erreicht wurde und die angestrebten Ziele realisiert werden konnten. Die Reorganisation kann als Projekt aufgefasst werden ( Projektmanagement ).
  • Das Projekt Reorganisation lässt sich in vier Phasen unterteilen:

    • Projektplanung
      1. a.
        Zielbildung / Problemanalyse
        Die vorhandenen Ziele sind zu prüfen, die Organisationsstruktur ist auf Stärken und Schwächen hinsichtlich der Ziele zu untersuchen ("Kann die Organisationsstruktur den Zielen gerecht werden?"). Werden Probleme erkannt, sind die Ursachen zu finden und zu formulieren.
      2. b.
        Alternativensuche
        Alternative Lösungen bezüglich der Organisationsstrukturen sind zu suchen (z.B. "Welche anderen Organisationsformen außer der funktionalen Organisation können den Anforderungen [besser] gerecht werden?").
      3. c.
        Alternativenbewertung und -auswahl
        Eine Nutzwertanalyse kann als hilfreiches Mittel zur Bewertung herangezogen werden.
    • Nutzwertanalyse
      • Zielbildung/Problemanalyse: Wie flexibel und innovationskräftig ist das System?
      • Vorauswahl der Alternativen: Welche Alternativen bieten sich? Welche Vorauswahl kann getroffen werden?
      • Zielertragsmatrix: Bewertung der Alternativen
      • Zielwertmatrix: Bewertung und Festlegung der Reihenfolge der Ziele. Bewertung durch Präferenzsystem.
      • Wertsynthese: Alternativkostenansatz : Welchen Nutzen haben die jeweiligen Alternativen? Welcher Nutzen entgeht mir durch die Wahl einer bestimmten Alternative?
      • Sensibilitätsanalyse : mögliche Anpassung der Zielkriterien an sich anbietende Alternative
      Die Nutzwertanalyse bietet ein strukturiertes, übersichtliches, schrittweises Vorgehen bei der Bewertung an. Der Bewertung folgt automatisch die Entscheidung für eine der Alternativen.
    • Projektrealisation
      Häufig stoßen Neuerungen auf Widerstand im Unternehmen. Um Widerständen begegnen zu können, lassen sich folgende Strategien anwenden:
      1. a.
        Machtstrategie
        Die Machtstrategie lässt sich i. d. R. nur in kleinen Unternehmen nutzen, in denen ein autoritärer Führungsstil vorherrscht. Die Anwendung der Machtstrategie bedeutet, dass die Reorganisation vorgenommen wird, ohne Mitarbeiter zu konsultieren.
      2. b.
        Partizipationsstrategie
        Im Gegensatz zur Machtstrategie nehmen bei der Anwendung der Partizipationsstrategie die Mitarbeiter bereits von Anfang an am Reorganisationsprozess teil. Auf die Belange und Vorstellungen der Mitarbeiter wird eingegangen, um eine höhere Toleranz der Reorganisation im Unternehmen zu erreichen. Diese Strategie wird zumeist bei einem demokratischen Führungsstil angewandt.
      3. c.
        Verbindung von Machtstrategie und Partizipationsstrategie
        Partizipatorische und autoritäre Komponenten fließen in den Realisierungsprozess ein. Diese Strategie ist in der Praxis am verbreitetsten.
    • Projektkontrolle
      Es genügt nicht, organisatorische Änderungen einzuführen, um sie im Anschluss sich selbst zu überlassen. Nach der Realisationsphase ist die Überwachung der reorganisierten Strukturen notwendig, zumindest in der ersten Zeit nach ihrer Umsetzung. Während der Kontrollphase wird beobachtet, ob die neuen Strukturen die an sie gestellten Erwartungen erfüllen können.
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