Hinweis

Die Einträge im Lexikon sind veraltet.

Lexikon der Unternehmensführung - Organisation

Schnittstelle


Der Leistungserstellungsprozess im Unternehmen setzt heute auf Grund der hohen Komplexität der zu lösenden Teilaufgaben die Arbeitsteilung zwischen Spezialisten voraus. Diese Arbeitsteilung liegt der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens zu Grunde, aus der die Organisationseinheiten hervorgehen. Die arbeitsteilig wahrgenommenen Tätigkeiten müssen jedoch aufeinander abgestimmt erfolgen, damit die gemeinsame Leistung hervorgebracht wird. Arbeitsteilung schließt demnach neben Spezialisierung auch immer Koordinierung der arbeitsteiligen Tätigkeiten der Organisationseinheiten ein.
In einer logistischen Kette werden die einzelnen Aktivitäten durch Schnittstellen miteinander verbunden. Im einfachen Fall ist in einem Fertigungsabschnitt der Übergang von einer Bearbeitungsstufe zur nächsten mit mindestens 2 Schnittstellen verbunden.
Aus dem Zusammenwirken verschiedener Organisationseinheiten in einem (notwendigerweise) arbeitsteiligen Prozess ergeben sich immer Schnittstellen, an denen Konflikte entstehen können.
Diese Schnittstellen lassen sich besser verstehen, wenn man das Unternehmen nicht nur als ein System, sondern als zusammengesetzt aus verschiedenen Subsystemen begreift. Diese Subsysteme tragen mit der Erfüllung ihrer Teilaufgaben letztlich zur Realisierung der Gesamtaufgabe und des Leistungsprozesses bei, jedoch geht mit zunehmender Tiefe der Arbeitsteilung dieser Zusammenhang verloren. Folglich konzentrieren sich die Subsysteme nicht auf diese übergreifende Aufgabe, sondern auf ihre Teilaufgabe. Notwendige Abstimmungsprozesse (die zeitaufwändig sind) mit anderen Subsystemen werden als störend empfunden. Das ist verständlich, da Abstimmung und strikte Aufgabenabgrenzung als Konsequenz der Arbeitsteilung völlig gegensätzliche Verhaltensweisen erfordern.
Eine Voraussetzung für die Entstehung von Schnittstellen ist gegeben, wenn zwischen mindestens zwei Organisationseinheiten des Unternehmens ein Koordinationsbedarf ( Koordination ) besteht. Dieser Koordinationsbedarf kann beispielsweise in der Bereitstellung von Informationen, der Kommunikation über und der Abstimmung von Aktivitäten bis zur Entscheidung bestehen.
Schnittstellen sind dadurch gekennzeichnet, dass
  • eine Aufgabe vorliegt, deren Lösung eine abteilungs- oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen gleichrangigen Partnern, die einander nicht über- bzw. untergeordnet sind, voraussetzt,
  • keine Koordination durch Vorgesetzte erfolgt,
  • keine Koordination durch eine Autonomie der Stellen bezüglich der zu lösenden Aufgabe vorliegt.
(Vgl. Brockhoff, K. (1995): Schnittstellenmanagement für marktgerechte Innovationen. Vortrag auf dem Deutschen Wirtschaftsingenieurtag 1995 in München)
Schnittstellen sind immer mit Koordinationsaufwand verbunden. Sie führen besonders dann zu Zeit- und Informationsverlusten, wenn das Zusammenwirken der Beteiligten nicht richtig koordiniert wird.
Weitere Folgen können
sein.
Schnittstellen können auch sein:
  • Übernahme von Material in die Fertigung
  • Übergabe von einem Fertigungsabschnitt zu einem anderen
  • Übergang der Güter vom Werkverkehr zur Spedition
  • Zoll beim grenzüberschreitenden Güterverkehr
Die Logistik untersucht die Schnittstellen auf ihren Widerstand beim Gütertransport in Raum und Zeit unter Beachtung der Zeitkosten und der Geldkosten. Dabei werden physische, organisatorische, markt- und betriebswirtschaftliche, juristische und informelle Gesichtspunkte in Betracht gezogen.
Ziel der logistischen Arbeit ist, dass die Schnittstellen dem Güterfluss den kleinst möglichen Widerstand entgegensetzen und zu Nahtstellen werden.
Typische Schnittstellen im Unternehmen, an denen Reibungsverluste auftreten können, sind Schnittstellen zwischen Forschung/Entwicklung und Marketing, zwischen Konstruktion und Arbeitsvorbereitung sowie zwischen Forschung/Entwicklung und Fertigung.
Notwendige Abhängigkeiten in der Aufgabenerfüllung, die über die notwendige Arbeitsteilung hinaus ein Zusammenwirken verschiedener Organisationseinheiten erfordern, müssen erkannt und organisatorisch eindeutig geregelt werden (z.B. Aufgabenabgrenzung, Regelung der Entscheidungskompetenz).
Schnittstellen können auch nach außen, zur Unternehmensumwelt eintreten, wenn der bestehende Koordinationsbedarf nicht ausreichend beachtet wird. Solche Schnittstellen können z.B. gegenüber Kunden, Lieferanten, Gesellschaftern, Gläubigern oder öffentlichen Stellen bestehen. Ihr nicht ausreichendes Management zieht ebenfalls die o. g. Konsequenzen nach sich und behindert den kontinuierlichen Ablauf des Geschäftsprozesses. Mit der heute zu beobachtenden überbetrieblichen Kooperation (z.B. in strategischen Allianzen zur Lösung von Innovationsprojekten mit Kunden und Lieferanten) nehmen der unternehmensübergreifende Koordinationsbedarf und die Bedeutung des Managements externer Schnittstellen zu
WoltersKluwer