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Lexikon der Unternehmensführung - Organisation

Spartenorganisation


Die Spartenorganisation ist eine eindimensionale Organisationsstruktur , die sich nach dem Objektprinzip an den verschiedenen Produkten eines Unternehmens orientiert, nicht an Tätigkeiten oder Verrichtungen (z.B. Beschaffung, Marketing) wie in der funktionalen Organisation. Die unter der Unternehmensleitung liegende Hierarchie -Ebene wird nach Produkten, Produktgruppen oder Kundengruppen (Objekten oder Sparten) organisiert. Diese organisatorische Teilbereiche verfügen jeweils über die gesamte Kompetenz in allen Funktionen (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz usw.) einer Produktart. Die einzelnen Sparten werden häufig als Cost-Center , Investment-Center oder Profit-Center geführt. Damit ist die Dezentralisation ein besonderes Merkmal der Spartenorganisation.
Die folgende Abbildung zeigt die Grundzüge dieser Organisationsform:
Die einzelnen Sparten sind häufig nach dem Linienprinzip organisiert ( Linienorganisation ). Trotz vorherrschender Tendenz zur Dezentralisation werden einige Bereiche jedoch auch zentral geführt. Hierzu zählen häufig der Werkschutz, die Verwaltung des Führungspersonals, zentrale Datenbanken, spartenübergreifende Finanzierungsvorhaben, Controlling und Öffentlichkeitsarbeit.
Vorteile der reinen Spartenorganisation:
  • Einzelne Sparten können je nach Notwendigkeit und Angemessenheit unterschiedlich organisiert sein.
  • Auf Grund ihrer größeren Selbstständigkeit können Sparten schneller auf Veränderungen (z.B. des Marktes) reagieren.
  • Die Eigenständigkeit hat positive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur der einzelnen Sparten.
  • Wenn die Sparten gut voneinander abgetrennt sind, können Störfälle in einer Sparte durch andere Sparten ausgeglichen werden.
  • In einer Spartenorganisation bieten sich häufig bessere Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter.
Nachteile der reinen Spartenorganisation:
  • Verglichen mit der funktionalen Organisation führt die Spartenorganisation eher zu einer schlechteren Ausnutzung der Ressourcen.
  • Die Ressourcen sind einer Sparte fest zugeordnet und werden bei Ausfällen in anderen Sparten nur selten genutzt.
  • Auf Grund der Trennung arbeiten die Sparten selten auf ein gemeinsames Ziel hin. Sie wirtschaften für ihren eigenen Erfolg und daher oft aneinander vorbei.
Wegen der gravierenden Nachteile werden in der Praxis daher zwecks Koordination zwischen den Sparten so genannte Zentralabteilungen gebildet. Sie sind i. d. R. an Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz usw.) ausgerichtet und übernehmen diese Tätigkeiten abteilungsübergreifend. Sie sind entweder Dienstleistungsabteilungen oder Stäbe. Ihre Kompetenzen sind in jedem Fall die einer Stabsstelle ( Linienorganisation , Stab-Liniensystem ) mit eingeschränkten Weisungsbefugnissen gegenüber den Sparten. Zentralabteilungen sind der Unternehmensleitung direkt angegliedert und übernehmen ihr gegenüber die volle Verantwortung . Sie dienen der unternehmensweiten Übermittlung strategischer Vereinbarungen. In der Regel setzen sich Abgeordnete der Sparten mit Vorstandsmitgliedern und Mitgliedern der Zentralabteilungen zusammen und erörtern die Situation und Vorschläge zu den jeweiligen Sparten. Diese Gruppierungen werden als Zentralkommissionen oder zentrale Konferenzen bezeichnet.
Das folgende Organigramm gibt die Struktur wieder:
Sinn und Zweck der Zentralabteilungen ist es, dass sich die einzelnen Sparten auf ihre eigentlichen Tätigkeiten konzentrieren können. Zwischen den Sparten sollen Kooperationen sowie spartenübergreifende Richtgrößen geschaffen werden. Die Zentralabteilungen kümmern sich gemeinsam mit der Unternehmensleitung um die strategischen Belange des Unternehmens, während die Sparten operativ agieren. Es ist darauf zu achten, dass beide Bereiche ineinander greifen, dass sich operative Aufgaben mit strategischen Aufgaben vereinbaren lassen. Die sonst entstehenden Bruchstellen zwischen Unternehmensleitung und Zentralabteilungen auf der einen Seite und der Sparten auf der anderen Seite sind das eigentliche Problem der Spartenorganisation. Klare Weisung slinien können hier Abhilfe schaffen. Ein weiteres Problem entsteht durch die horizontalen und vertikalen Überlappungen auf Grund der vielfältigen Wechselbeziehungen zwischen Zentralabteilungen und Sparten und Sparten untereinander. Ergebnisverantwortung und -kontrollen werden hier möglicherweise hin- und hergeschoben. Mögliche Abhilfe leisten hier klare Zentralisation oder Dezentralisation.
In der Praxis wird eine reine Spartenorganisation aber auch häufig zu einer
mehrdimensionalen Organisationsstruktur modifiziert. Diese Struktur orientiert sich i. d. R. an Ressourcen und/oder am Markt. Funktionale Zentralbereiche (z.B. Werke) sollen eine bessere Ressourcennutzung gewährleisten. Vor allem in mittleren und großen Unternehmen wurde die funktionale Organisation zu Gunsten der Spartenorganisation aufgegeben. Sie hält Schritt mit der zunehmenden Angebotserweiterung (Diversifizierung) der Unternehmen.
Wird die Spartenorganisation erst lange nach der Unternehmensgründung eingeführt, kann dies folgende Gründe haben:
  • Erweiterung des Unternehmens
  • Gründung von Filialen oder Niederlassungen im Ausland: regionale Sparten ( Regionalorganisation ). Vorteil: Regionen können sich direkt am Markt orientieren und diesen besser einschätzen.
  • Interesse an finanzieller Transparenz einzelner Produktgruppen ( Profit-Center )
  • Wirtschaftlichkeitssteigerung durch Zusammenlegung bestimmter Bereiche mit Teilen fremder Unternehmen.
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